業(yè)務一 集團管控：

企業(yè)在集團管控中可能面臨的困惑
·　管控體系建設零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團管控體系，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐；
·　戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；
·　先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
·　集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；
·　并購重組后，無法有效、深度整合；
·　多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；
·　對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復制的管控模式……

咨詢路徑：

我們通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權結構、規(guī)模、成熟度等確定治理結構和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權限，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優(yōu)化，以保證整個集團在預定軌道上穩(wěn)步前進。

項目收益：

·　形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體系，實現(xiàn)集團價值最大化；
·　形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體系；
·　集團總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權責明確，向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領各個管控子體系；
·　實現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務的有效整合。

組織設計與優(yōu)化

企業(yè)在組織結構優(yōu)化中可能面臨的困惑
·　行政化的組織架構導致公司“多頭領導”現(xiàn)象嚴重，效率低下，責任分散；
·　部門設置不合理，行政事務、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體；
·　經(jīng)營班子或分管領導缺乏經(jīng)營考核指標，考核責任出現(xiàn)斷層；
·　部門分工不明確，部門間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；
·　部門間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……

咨詢路徑

從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(xiàn)狀，結合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的最佳實踐范例和企業(yè)需求，通過傳統(tǒng)的組織設計方法和基于流程的組織設計方法，對組織結構問題進行診斷，并對組織結構進行優(yōu)化。

項目收益：
·　組織架構和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持同步和匹配；
·　消除多頭領導設置，避免權力的碎片化；
·　部門職責清晰，權責對等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮；

·　提高組織的運行效率，關鍵業(yè)務流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本。

業(yè)務二 國企改革背景:

十八屆三中全會吹響了新一輪國企改革的號角，其核心是擁抱市場，提高國有資本運營效率，提升國有企業(yè)活力。從國家層面，需要解決國有企業(yè)監(jiān)管體制，明確政府角色，完善國有資產(chǎn)管理體制，包括主要管理要素，方式模式；從企業(yè)層面，需要解決企業(yè)競爭力、效率問題，其關鍵是完善治理結構，建立市場化經(jīng)營體制。
     然而，國企改革，知易行難。既有沉重的歷史沿革和強大的發(fā)展慣性，又有各種內(nèi)部存量和增量改革的現(xiàn)實難題，中國的央企、地方國資企業(yè)、各級國企監(jiān)管機構等各個層面的企事業(yè)單位如何從治理和管理等各方面取得改革突破？如何實現(xiàn)在國資監(jiān)管、國企股權、國企運營三個層面的核心改革內(nèi)容落地？如何抓住國企改革的契機，將國有企業(yè)發(fā)展推向新的高度？

國企面臨的困惑：

·　戰(zhàn)略定位不夠明晰
·　業(yè)務結構過于單一
·　集團管控模式尚待完善
·　缺乏市場化用人和激勵約束機制

咨詢服務：

·　完善國有監(jiān)管體系，構建國有企業(yè)管控模式，實現(xiàn)有效監(jiān)管
·　梳理國有企業(yè)下屬企業(yè)管控現(xiàn)狀分析
·　國有企業(yè)管控模式選擇
·　國有企業(yè)戰(zhàn)略管控監(jiān)管體系設立

·　完善市屬國有企業(yè)的公司治理架構和建立現(xiàn)代企業(yè)制度
·　國有企業(yè)公司治理探索
·　國有企業(yè)激勵與約束
·　國有企業(yè)經(jīng)營班子人才規(guī)劃體系構建

項目收益：
·　具體化戰(zhàn)略目標，提煉出核心目標，并付諸戰(zhàn)略實施方法
·　梳理體系與局部的關系，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標更具實操性
·　幫助國有企業(yè)加速現(xiàn)代企業(yè)改制轉(zhuǎn)型進程，實現(xiàn)更大經(jīng)濟價值
·　幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略方案的有效落地
·　幫助國企在市場化環(huán)境下提升自身的企業(yè)競爭力

業(yè)務三 企業(yè)在培訓體系

建設中存在的問題
·　公司培訓雖然增加投入，但沒有提升效果，培訓的投資經(jīng)常收不回來，什么原因？
·　員工把培訓當成一件枯燥的差事，沒有學習積極性和主動性？
·　培訓的課程很單一，沒有創(chuàng)新或者改變，質(zhì)量跟不上員工需要？
·　培訓沒有驗收體系，每次都像走過場，越來越演變成形式上的事情…

咨詢路徑：

針對培訓體系的目標體系、基礎體系、運作體系，從完整性、有效性、合理性三個維度對培訓體系進行全方位多角度的評估與優(yōu)化。

項目收益：

適用于培訓體系處在各個不同發(fā)展階段的企業(yè)。

人才梯隊建設

您可能面臨的困惑：
·　部分關鍵崗位和核心人才出現(xiàn)在年齡、學歷、技術、技能等方面的斷層現(xiàn)象；
·　一線技術人才平均年齡偏高，后備人員跟不上；
·　人才梯隊建設措施比較零散，不成系統(tǒng)，沒有前瞻性，難以從整體上滿足企業(yè)發(fā)展需要；
·　人才斷層問題發(fā)現(xiàn)的不夠及時，還沒有建立明確的流程、計劃和機制保證繼任人才的有序培養(yǎng)。

咨詢路徑：

對企業(yè)當前人才狀況進行盤點，了解員工使用和管理上的不足，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才，搭建公司人才梯隊，提供與之配套的培訓和輪崗機會，開發(fā)人才發(fā)展通道?，制定高管層后備干部培養(yǎng)計劃、管理層干部儲備計劃、基層骨干繼任計劃。

項目收益：
·　人才無斷層：形成優(yōu)秀的干部接班人和員工后備隊伍，縮短填補職位空缺的周期，滿足將來業(yè)務需要；
·　工作順利交接：保證員工快速適應新任崗位，迅速展開工作；
·　形成人才磁場：大力宣揚公司招賢納才形象，有利于招到一流人才；
·　構筑良好氛圍：為員工搭建良好的職業(yè)發(fā)展體系，加強員工忠誠度，提高組織績效。

業(yè)務四 薪酬體系建設：

存在的問題
· 業(yè)務增長放緩，但薪酬總額逐年增長

· 公司薪酬結構不合理，激勵性不強

· 人工成本持續(xù)投入，但薪酬滿意度下降

· 薪酬以總額管控為主，集團對下屬公司約束力度弱

· 下屬公司眾多，薪酬體系缺乏統(tǒng)一框架

· 薪酬分配內(nèi)部不公平，員工意見較大，一碗水難端平

· 薪酬分配傾向平均化，大鍋飯現(xiàn)象嚴重

咨詢路徑：

從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀出發(fā)，設計和優(yōu)化激勵理念和機制；針對不同發(fā)展階段員工設計激勵體系；注重非物質(zhì)激勵體系設計和優(yōu)化；結合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益、保健作用和激勵作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價值和崗位貢獻，設計具有成長性的高管激勵方案。

項目收益：

·　多種激勵方式有效組合，提高激勵的針對性和有效性；

·　兼顧保障和激勵，激勵作用更具彈性和靈活性；

·　激發(fā)員工潛能和工作熱情，提高競爭能力，促進組織成長。

·　使公司高管的薪酬兼具保健和激勵作用，平衡市場薪酬水平和公司薪酬水平。

業(yè)務五 績效管理體系建設：

存在的問題
·　績效管理量化指標少，定性指標多，指標針對性及導向性弱；
·　績效管理理念停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”；
·　雖然實行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效管理的效果并不理想；
·　績效管理方式過于復雜，關鍵環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)督，績效管理缺乏溝通，很多員工不知情；
·　績效管理和考核流程繁瑣，耗時耗力，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；
·　績效考核結果僅僅應用于獎金分配，未能滿足員工多方位需求。

咨詢路徑：

·組織績效與員工績效對接研究

以實現(xiàn)組織績效目標為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設計與實施的原則，以組織績效指標作為員工績效指標分解設置的依據(jù)，員工績效目標支撐所在部門績效目標實現(xiàn)。以員工崗位、部門職責為基礎，將組織績效指標科學地分解到部門、崗位。通過指標體系、指標監(jiān)控、績效合約及績效結果應用實現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。

·組織績效精益化運轉(zhuǎn)體系研究

以“崇尚行動、持續(xù)改善和效益至上”為組織績效精益化運轉(zhuǎn)的基本原則，通過構建企業(yè)多個層級組織績效管理模式、設計科學合理的考核機制、開發(fā)組織績效考核評價信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)組織績效綜合最優(yōu)的目標，有效保障戰(zhàn)略落地和推動均衡統(tǒng)籌。

項目收益：

·　建立組織績效關鍵指標，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求指標化，引導組織資源的最優(yōu)化配置。
·　績效體系更符合員工特點和管理側重點；
·　有效提高考核內(nèi)容和方式的科學性、合理性和可操作性；
·　區(qū)分優(yōu)劣，保證考核結果和過程的公信力；
·    督促員工主動盡職，并指導員工如何盡責，提升員工工作業(yè)績和能力；
·　動態(tài)追蹤和監(jiān)控，以便及時糾錯；

業(yè)務六 績效管理體系建設：

存在的問題
·　專注業(yè)務發(fā)展，缺少文化的總結與梳理；
·　企業(yè)文化體系散亂，難以形成合力；
·　照搬其它企業(yè)，缺乏自身特色和適應性；
·　文化理念不清晰，員工認知混亂；
·　文化與戰(zhàn)略不匹配，缺乏方向感；
·　文化與管理制度相脫節(jié)，流于形式；
·　將文體活動等同于企業(yè)文化；
·　文化建設急于求成，虎頭蛇尾；
·　文化活動的策劃和組織能力不足；
·　文化管理機構和制度缺失，工作難以統(tǒng)籌。

咨詢服務：

·　企業(yè)文化全面調(diào)研診斷；
·　企業(yè)文化理念體系的提煉；
·　企業(yè)管理原則和行為規(guī)范制定；
·　企業(yè)文化故事集編制；
·　企業(yè)文化手冊編制；
·　企業(yè)文化管理制度編制；
·　企業(yè)文化落地規(guī)劃；
·　企業(yè)文化內(nèi)外部傳播策劃；
·　企業(yè)文化與管理制度匹配性審查；
·　文化引導的戰(zhàn)略、組織與人力資源優(yōu)化……

咨詢路徑：

通過文化總結和提煉，形成核心文化，并制定相關制度管理企業(yè)文化，進而通過文化培訓、典型示范、文體活動、員工溝通等多樣化工具或方法組合，協(xié)助企業(yè)文化日常宣貫與傳播落地。

項目收益：

·　提高企業(yè)文化對未來戰(zhàn)略發(fā)展的契合度，促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地；
·　增強企業(yè)文化與業(yè)務體系、組織能力的匹配性和一致性；
·　表達先進經(jīng)營理念，增強文化感召力，對內(nèi)營造氛圍，凝聚力量；對外樹立形象，傳播品牌；
·　降低內(nèi)耗成本，提升內(nèi)部運作效率和管理水平；
·　消除內(nèi)部管理制度與企業(yè)文化的沖突以及部門亞文化之間的沖突；

·　促使企業(yè)文化真正落地，同時具有自我檢查、管理的功能。